Erkunden Sie die Module des Power-Potential-Profile (PPP)
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Modul JPP: Die eigene Persönlichkeit entdecken
Jeder Mensch ist einzigartig. Doch es gibt Muster in der Wahrnehmung und Beurteilung unserer Umwelt, die bei manchen Menschen ähnlich ist und bei manchen sehr unterschiedlich. Und diese Muster wirken sich auf unser konkretes Verhalten aus. Wer seine eigenen Muster genau kennt, erhält individuelle Wege zur persönlichen Weiterentwicklung und kann sich noch besser auf andere Menschen einstellen.
Muster erkennen
Welche Muster treiben uns an? Was steckt hinter unserer Motivation und Demotivation? Erkennen Sie die Grundmuster menschlichen Verhaltens. Wagen Sie den Blick in Ihren persönlichen Spiegel.
Ein differenziertes Persönlichkeitsprofil: 16×16 Varianten
Das Jungian Personality Profile beschreibt vier Kategorien unserer Persönlichkeitsstruktur. Jede Kategorie zeigt jeweils zwei gegensätzliche Tendenzen auf. Somit ergeben sich 16 Grundmuster. Jedes dieser Grundmuster wird weiter ausdifferenziert durch vier mal vier dahinter liegende Dimensionen. Lassen Sie sich überraschen, was Sie von sich selbst erfahren werden.
Teams entwickeln
Das Jungian Personality Profile (JPP) bietet viele Erkenntnisse für Ihre Teamentwicklung. Wenn Sie das JPP im Team nutzen, erhalten Sie ein aufschlussreiches Gruppen-Feedback. So wird die Teamdynamik deutlich. Gegenseitiges Verständnis wächst, Aufgaben können noch besser zugeordnet werden und die Potenziale im Team werden erkannt: Das Team professionalisiert sein Zusammenspiel und seine Performance.
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Businesstheater: Kommunikation und Persönlichkeitsmuster
Schauen Sie sich einen Ausschnitt aus dem Businesstheater von Monika Eßer-Stahl (www.monikaesserstahl.de) an:
Wie beeinflussen die persönlichen Präferenzen das Kommunikationsverhalten?
Viel Spaß!
Entwickeln Sie Führungskraft mit dem Jungian Personality Profile (JPP)
Wenn Sie Ihre Rolle als Führungskraft weiter ausbauen wollen, hilft es, sich zuerst ein genaues Bild von Ihrer Persönlichkeitsstruktur zu machen. Dabei kann eine Persönlichkeitstypologie eine erste Annäherung bieten. Sie können sich in ein ‚Raster’ einordnen und so Ihre spezifischen Verhaltensmuster als Führungskraft besser verstehen lernen.
Persönlichkeitstypologie ist eine Landkarte zur Orientierung
Wichtig finden wir den Hinweis, dass es bei der Verwendung von Typologien nie um richtig oder falsch gehen darf. Sie erhalten nicht die eine Beschreibung einer Person, die jedes Verhalten dieser Person erklären kann. Vielmehr ist das Ergebnis einer typologischen Auswertung eher wie eine Landkarte zu verstehen, die Ihnen Anhaltspunkte gibt, um sich und andere besser zu verstehen. Akzeptieren Sie, dass Sie nie genau wissen werden, warum andere sich so verhalten, wie sie es tun. Sie können es nur vermuten.
Persönlichkeitsmuster erkennen
Menschen nehmen die Welt unterschiedlich wahr und interpretieren diese auch unterschiedlich. Das trifft auf Führungskräfte zu, das trifft auf Mitarbeiter zu. Jede Führungskraft bringt eigene Vorstellungen, eigene Verhaltensweisen und einen eigenen Stil mit. Das ist keine neue Erkenntnis. Doch welche Auswirkungen hat die Unterschiedlichkeit, was heißt das für Sie als Führungskraft?
Modul MDA: Wege zur Entwicklung der eigenen Haltung
Mit welcher Einstellung, welcher Haltung, gehen wir an unsere Aufgaben (z.B. an die Führungsaufgabe) heran? Diese Einstellung beeinflusst unser konkretes Tun. Wir können unsere Einstellung verändern und weiterentwickeln. Die MDA beschreibt vier Entwicklungsfelder vor dem Hintergrund von sechs Faktoren. Somit wird eine Reflexion und Weiterentwicklung der eigenen Haltung zu mehr Gestaltungskraft möglich.
Haltung beweisen
Unsere Haltung zur Führungsaufgabe ist abhängig von mehreren Faktoren. Welche Erfahrungen haben wir bisher mit Führung gemacht? Haben wir den Willen und die Lust, selbst eine Führungsaufgabe zu übernehmen? Gefällt uns das konkrete Umfeld, in der wir diese Aufgabe übernommen haben? Reflektieren Sie Ihre eigene Haltung und greifen Sie die Anregungen zur Stärkung Ihrer Einstellung auf. Nutzen Sie dazu die MDA im Power-Potential-Profile.
Gestaltende Führung
Die MDA zeigt vier Felder auf. Die wirkkräftige Haltung für Führung in dynamischen Situationen ist die gestaltende Führungshaltung. Sie setzt sich zusammen aus personaler Autorität auf der einen Seite und Übernahme von Verantwortung auf der anderen Seite; Verantwortung für Mitarbeiter, für das Team und für das Unternehmen.
Entwicklungsmöglichkeiten
Sie können mit der MDA ein Teamprofil erstellen. Wie weit sind die Teammitglieder in ihren Haltungen für die Teamaufgabe auseinander? Was kann man tun, um das Team zueinander zu führen. Je besser alle im Team mit einer guten Einstellung und voller Energie für die Sache mit anpacken, desto besser werden die Ergebnisse sein.
Die sechs Sub-Faktoren im MDA zeigen den Entwicklungsweg zu einer gestaltenden Haltung auf. Müssen Sie Ihre personale Autorität stärken, z.B. indem Sie sich eine größere Durchsetzungsfähigkeit erarbeiten sollten? Oder brauchen Sie mehr Empathie, um sich besser auf das Team einstellen zu können? Mit dem Ergebnis der MDA werden in der Beratung die passenden Entwicklungsvorschläge erarbeitet.
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MDA einfach erklärt
In diesem Erklärfilm werden die 6 Faktoren im Spannungsfeld zwischen personaler Autorität und Verantwortung erläutert.
Viel Spaß!
Haltung bestimmt unser Verhalten
Haltungen sind für unser Verhalten grundlegend: sie beschreiben die Tendenz, Situationen in einer bestimmten Art und Weise zu bewerten. Eine Haltung beeinflusst das Verhalten in der jeweiligen Situation. Haltungen bilden also neben den psychologischen Grundmustern die Basis für unsere Handlungen. Haltungen lassen sich auf drei Ebenen wiederfinden:
- Kognitive Ebene (bewusste Inhalte): z.B. eine konkrete Meinung zu dem Verhalten eines Mitarbeiters
- Affektive Ebene (gefühlsmäßige Bewertung): z.B. die Sympathie für eine Person oder das Vertrauen in eine Situation
- Konative Ebene (sichtbare Reaktion): z.B. eine konkrete Handlung, die aufgrund eines Mitarbeiterverhaltens als Reaktion gezeigt wird
Für Ihr Führungsverhalten spielt Ihre Haltung zu Ihrer eigenen Autorität und zu Ihrer Verantwortung, die mit Führung verbunden ist, eine grundlegende Rolle. Diese Haltung hat Einfluss auf Ihr Führungsverhalten und führt zu positiven oder negativen Ergebnissen. Wenn Sie als Führungskraft erfolgreich sein wollen, sollten Sie Ihre Haltung zu ‚Autorität’ und Verantwortung überprüfen.
Personale Autorität
Autorität resultiert nicht automatisch aus der Funktion oder der Rolle, die eine Person ausübt. Denn unabhängig von der formalen Position, die eine Person in einer Organisation innehat, handeln einige Menschen mit größerer Autorität als andere. Menschen bekommen weniger oder mehr Autorität zugesprochen.
Unsere innere Haltung – wie wir zu unseren Fähigkeiten und zu unserem Wissen stehen – variiert. Sie ist von Person zu Person unterschiedlich stark ausgeprägt. Sie kann sich aber auch innerhalb einer Person von Zeit zu Zeit verändern, abhängig von den Rahmenbedingungen und aktuellen Anforderungen an unsere Führungsaufgabe.
Verantwortung übernehmen
Wer Verantwortung in einer Führungsrolle übernimmt, ist sich auch im Klaren darüber, dass Handlungen Folgen haben. Unser Tun führt immer zu Wechselwirkungen mit anderen. Nicht alle Folgen unseres Handelns sind im Vorhinein kalkulierbar oder absehbar.
Führungskräfte, die eine positive Haltung zur Verantwortung haben, stehen zu den Ergebnissen ihres Handelns und tragen auch deren möglicherweise unbeabsichtigte Folgen. Sie nehmen in den Blick, welche eigenen Gefühle und welche Gefühle anderer Menschen berührt werden und welche Wechselwirkungen im Team oder in der Organisation ausgelöst werden.
Wie entsteht nun Haltung und wie verändert sie sich?
Unsere Einstellung oder Haltung zur Führungsaufgabe wird u.a. durch die eigenen Erfahrungen mit Führung beeinflusst. Das kann sowohl die Beobachtung von mehr oder weniger erfolgreichen Führungskräften sein als auch die eigene positive oder negative Erfahrung mit führungsnahen Aufgaben. Und unsere Haltung wird davon beeinflusst, wie andere auf unser Führungsverhalten reagiert haben, welche Erfolge und Misserfolge wir selbst erzielt haben und wie wir diese verarbeitet und ‚gedeutet’ haben.
Module FSL und FSS: Kompetenzen erfassen, Feedback erhalten
Sie können zwischen zwei Kompetenzmodulen wählen: Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte oder für Vertriebsmitarbeiter.
Die Future Skills for Leadership (FSL) und Future Skills for Sales (FSS) basieren auf theoretischen und empirischen Studien. Zur Selbsteinschätzung können ergänzend auch Fremdeinschätzungen erhoben werden (360-Grad-Feedback).
Kompetenzen machen stark
Kompetenzen sind Schlüsselqualifikationen, die wir brauchen, um eigenständig herausfordernde Situationen zu meistern. Kompetenzen können trainiert und ausgebaut werden. Mit dem Ergebnis der Future-Skills-Module finden Sie dazu den richtigen Ansatzpunkt.
Führungskompetenzen: klassisch und dynamisch
Schlüsselqualifikationen werden für die erfolgreiche Wahrnehmung einer Führungsrolle immer wichtiger. Diese Basiskompetenzen werden im „FSL classic” beschrieben. Darüber hinaus verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte. Die Umwelt wird komplexer. Dafür braucht es dynamischen Formen der Führung, die wir im „FSL dynamic” messen. Die flow consulting gmbh hat hierzu eine Metastudie durchgeführt.
Vertriebsperformance stärken
Die Ansprüche an Vertriebsmitarbeiter sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Nicht nur die Verkaufskompetenz ist gefordert, sondern ebenso das gute Zusammenspiel mit allen Abteilungen im Unternehmen. Die Future Skills for Sales (FSS) bieten eine seriöse Standortbestimmung.
Führungs- und Vertriebskompetenzen entwickeln
Was muss eine Führungskraft können, was sind die Schlüsselqualifikationen, die dabei helfen, seine Führungsrolle erfolgreich auszuüben – neben der notwendigen fachlichen Kompetenz und der Erfahrung in bestimmten Arbeitsfeldern.
In der Führungstheorie und -praxis werden Kompetenzen genannt, die für erfolgreiche Führung erforderlich sind. Die wichtigsten klassischen Kompetenzen und dynamischen Kompetenzen sind in den Future Skills for Leadership beschrieben. Für die Vertriebskompetenzen eignet sich das Modul FSS (Future Skills for Sales). Die Ausprägung der Kompetenzen können als Selbst- und Fremdeinschätzung erfasst werden.
Kompetenz zeigt sich im konkreten Verhalten
Ist das Verhalten in einem bestimmten Kontext, in einer spezifischen Situation angemessen oder unangemessen? Sind Sie in der Lage, aus Ihrem Repertoire an Fähigkeiten und Erfahrungen schnell und selbstständig die richtige Verhaltensweise auszuwählen? Oder fällt es Ihnen schwer, eine bestimmte Kompetenz flexibel und selbstorganisiert in den unterschiedlichsten Situationen zu nutzen? Ob Sie angemessen handeln oder nicht und wie stark Ihre Kompetenz in einem Bereich ausgebildet ist, ist immer eine Sache der subjektiven Einschätzung. Es kann sein, dass Sie sich selbst z.B. als hoch teamfähig einschätzen, aber andere das Gegenteil behaupten. Das geht natürlich auch umgekehrt: Andere bescheinigen Ihnen eine z.B. eine hohe Fähigkeit in der Erfolgskontrolle, aber Sie selbst sagen, dass Sie darin gar nicht so gut sind.
Erst wenn Sie selbst darüber nachdenken, wo und wie Sie bestimmte Kompetenzen nutzen und sich Feedback von anderen holen, ob diese das genauso oder anders sehen, kommen Sie allmählich zu einer situationsbezogenen und realistischen Einschätzung. Die Module ‚Future Skills for Leadership’ und ‘Future Skills for Sales’ können Ihnen dabei helfen.
360-Grad-Feedback: Customized
Auf Bedarf passen wir die Kompetenzkategorien und Fragen an Ihre spezifischen Führungswerte oder an Ihr Kompetenzmodell an. Online-Fragebogen und Report werden nach Ihrer CI gestaltet. Damit erhalten Sie ein Customized-Instrument, welches als 360-Grad-Feedback genutzt werden kann. Der zusätzliche Vorteil: Dieses unternehmensspezifische 360-Grad-Feedback kann auch mit dem Persönlichkeits- und Haltungsmodul kombiniert werden. So erhalten Ihre Führungskräfte ein umfassendes Feedback zur Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen. Sprechen Sie uns an.
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Dynamische, agile Führungskompetenzen
Werte ändern sich, die digitale Transformation verändert Arbeits- und Kommunikationsprozesse: Das erfordert ein neues Führungsverständnis, es kommen neue Anforderungen an Führungskräfte zu.
Schauen Sie sich die sieben zentralen dynamischen Führungskräfte in diesem Erklärfilm an.
Viel Spaß.
Passen Selbstbild und Fremdbild übereinander?
Da, wo Selbst- und Fremdeinschätzung auseinanderklaffen, können Menschen blinde Flecken entdecken, da wo es zueinander passt, können sie Bestätigung finden. Mit einem 360-Grad-Feedback erhalten sie von der Führungskraft, von Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback. Es können auch interne oder externe Kunden um ein Feedback gebeten werden. Das ergibt eine Rundumsicht auf die eigene Person, auf das Verhalten und die Wirkung auf andere.
Lernfelder in der Potenzialanalyse entdecken
Bei gering ausgebauten Kompetenzen zeigen sich Lernfelder, blinde Flecken sollten verkleinert werden. Denn nur wer sich selbst gut und realistisch einschätzen kann mit all seinen Präferenzen, Haltungen und Kompetenzen und mit allen Stärken und Schwächen, kann an seiner Führungsrolle arbeiten und diese ausbauen.
Training und Erfahrung miteinander verknüpfen: Action Learning
Führungskompetenzen sind keine angeborenen Talente. Sie sind auch keine Fähigkeiten, die einmal entwickelt werden und dann auf gleichbleibendem Niveau bleiben. Kompetenzen werden durch kontinuierliche Anwendung, durch Training und Erfahrung ausgebildet. Auch ein Sportler, eine Sportlerin muss kontinuierlich daran arbeiten, sein Niveau zu halten. Sie als Führungskraft entwickeln Ihre Kompetenzen durch Ihre Tätigkeit, durch die Reflektion, durch die Auseinandersetzung mit ihren Wirkungen; Sie nutzen Ihr Wissen und Ihre Qualifikationen, um auch neue Situationen einzuschätzen und können in ähnlichen Situationen dann eigenständig und ‚selbstorganisiert‘ handeln.
Informieren Sie sich über die Trainingsangebote der flow academy.
Organisationskultur und Kompetenzen
Was nun aber eine gute Kompetenz oder eine schlechte Kompetenz ist, lässt sich nicht immer eindeutig beantworten. Denn dabei spielt auch die Erwartung der Organisation an ihre Führungskräfte eine Rolle. Manche Organisationen legen mehr Wert auf die Erfolgskontrolle als andere. Manche Organisationen legen mehr Wert darauf als andere, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich unter einer Führungskraft entfalten können. Und diese Erwartungen können sich ändern. Das kann durch veränderte Marktanforderungen, durch neue Strategien oder durch eine neue Führungskraft, einen neuen Vorstand oder eine neue Geschäftsführung angestoßen werden. Plötzlich gilt die Teamorientierung nicht mehr so viel wie früher. Oder plötzlich werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um ihre Meinung gefragt, was vorher vielleicht nicht der Fall gewesen ist. Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen und Erwartungen werden auch Ihre Kompetenzen als Führungskraft bewertet.
Gern beraten wir Sie bei der Entwicklung von schnell wirksamen Trainingsmaßnahmen: Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
